Manager par le silence

Dans certaines entreprises, aux yeux du management, le silence est d’or. Une réorganisation, un départ, une faute, un rachat : l’information est tenue secrète le plus tard possible, alimentant Radio Moquette et générant rumeurs et interprétations. Certes le souci de maîtriser la communication dans un environnement incertain et complexe peut conduire au choix du silence. Mais les conséquences d’une absence de communication interne peuvent être lourdes : suspicions, inerties, rumeurs… Alors pourquoi ne pas choisir sa communication, pourquoi taire envers et contre tout ?

Je suis interpelée par plusieurs exemples récents, autour de moi, de management par le silence.

Le premier, c’est un cadre qui apprend à deux jours du départ d’un collègue, que celui-ci s’en va et que lui-même reprend ses dossiers. Classique ?
Le second, c’est un manager qui omet d’annoncer à son équipe qu’un contrat important a été signé, qui va leur donner du travail pour un moment. Oubli ?
Le troisième, c’est un directeur qui reçoit un email d’une relation professionnelle qu’il avait recommandée à son PDG, et cette relation lui demande aujourd’hui des informations stratégiques ; le directeur vérifie donc à quel titre ce monsieur les lui demande, et apprend qu’il vient d’intégrer l’équipe de direction… sans que personne ne soit au courant. Maladresse ou mépris ?

Si le silence d’une entreprise vers l’extérieur est souvent justifié, quel sens prend ce silence dans la relation managériale et quels sont ses effets ?

Maîtriser l’information

Si l’on prend le silence volontaire, délibérément choisi, il résulte souvent d’un besoin de maîtriser l’information. Un besoin de contrôle qui entraîne le manager vers plus ou moins de rétention d’information. A un bout du spectre il y a le manager bavard, qui n’a pas peur des mots et transmet la plupart des informations stratégiques à son équipe ; et il y a, à l’opposé, le manager frileux ou contrôlant qui en dit le moins possible à ses collaborateurs, silence radio.

Le contrôle de l’information donne (l’impression d’avoir?) le pouvoir : être « dans le secret des dieux », « dans les petits papiers » de ceux qui savent, qui sont informés, serait synonyme de privilèges liés au statut et à l’importance de la personne informée. L’information serait pouvoir et sa rétention, le garder.

Il est vrai que la maîtrise de la communication a ses avantages : elle permet de choisir le contenu et le moment de sa diffusion (un timing précieux, nous y reviendrons). Garder des informations secrètes évite des réactions et une propagation qui pourraient aller à l’encontre des objectifs de l’entreprise ou de la direction.

Problème : on ne peut pas ne pas communiquer. Les non-dits parlent d’une manière ou d’une autre, dans les comportements, le non verbal, dans des détails de nos actes quotidiens et sans que nous en soyons conscients.

Inconsciences

Le grand problème de ces communications absentes ou lacunaires, c’est leur effet sur la confiance. Quand les équipes se disent « On nous cache tout, on nous dit rien… » la relation des managés à leur manager s’en ressent.

La perte de confiance

Cet effet est double : c’est à la fois la confiance des équipes dans leur management muet qui est en cause, mais également leur confiance dans l’avenir (celui de l’entreprise et le leur). Le silence fait le lit du doute et de la suspiscion. Méfiance, incertitude, sensation de flottement, stress, agitation, impression d’être perdu ou déstabilisé… les émotions générées relèvent pour la plupart de la peur.
Et ces peurs comme toutes peurs peuvent entraîner 3 types de réactions :
– la fuite : arrêt maladie, désengagement, démission…
– la paralysie : inertie, travail au ralenti…
– le combat : agressivité, tensions…

Et c’est sans compter le temps passé par chacun à participer aux rumeurs ou tenter de percer le mystère avec plus ou moins de fantasmes. Est-ce vraiment cela que vous voulez, managers ?
Au mieux, cela peut renforcer la cohésion au sein des laissés pour compte de l’information. Plus probablement, l’absence de communication crée la fracture.

Si le lien de confiance en souffre, c’est peut-être parce que taire des informations qui concernent son équipe, c’est pour un manager traiter l’interne (son équipe) comme l’externe (toute personne qui n’appartient pas à l’entreprise).

Ce même mécanisme peut toucher des équipes internes avec encore plus de désagrément.

La perte de sens

Le management par le silence a encore d’autres effets sur la motivation et l’engagement : il y a aussi la perte de sens pour les équipes. Pourquoi ? Parce que les informations transmises par le management donnent un sens (direction et signification) au travail accompli, font écho à la motivation intrinsèque de chacun, permet à chaque collaborateur de situer son action dans un tout collectif auquel il contribue.

Exemple :

Dans le cas des silences à répétition, la relation management-équipes peut d’altérer durablement.

Dans ces deux exemples, ceux qui ne sont pas « dans la boucle » de l’information importante peuvent se dire qu’ils ne représentent rien aux yeux de leur management, quel est alors le sens de leur engagement dans l’entreprise ?

Et l’efficacité ?

Si l’on veut être très pragmatique et laisser de côté les risques « psycho-sociaux » sus-mentionnés – encore qu’à mon avis il s’agisse bien du coeur de la relation managériale, un vrai « levier de la performance » ! – il reste encore des conséquences très concrètes au management par le silence.

Dans le cas d’un départ gardé secret jusqu’au bout, le transfert de compétences risque d’être minimaliste avec une perte de savoir et de savoir-faire. Bien sûr, personne n’est irremplaçable… mais le bénéfice du silence vaut-il la perte de temps et d’efficacité ?

Pour un déménagement surprise, annoncé la veille à l’équipe, le risque est dans le manque de préparation et l’éventuel manque de collaboration – voire, la résistance ouverte – de l’équipe. Exemple vécu :

Une habitude de communication tardive crée des surprises voire des chocs à répétition : ces à-coups ne sont pas sans conséquences sur le stress et sur l’efficacité des équipes.

Ainsi le management par le silence a des conséquences non négligeables : incompréhension, adhésion tiède au changement, méfiance, résistance…

Alors quels bénéfices sont supérieurs à ce coût, et guident le choix du silence ? Autrement dit quel est le ROI (retour sur investissement) du silence ?

Le ROI du silence

Mettons de côté le silence managérial involontaire comme dans l’exemple cité au début : le manager qui oublie de communiquer une bonne nouvelle, a simplement laissé passer des opportunités de le faire, mais il n’est pas trop tard. Ce silence-là pose d’ailleurs la question du timing de la communication ; ce n’est plus « si » on communique, c’est « quand » on communique.

Nous avons vu quelques bénéfices du silence pour un manager : il permet de maîtriser le contenu, le timing et la diffusion plus large de l’information. Maîtriser l’information est dans certains contextes indispensable pour rester crédible ; annoncer par exemple une stratégie de développement, puis revenir dessus, et encore une fois communiquer une nouvelle orientation risque de déstabiliser les destinataires de ces communications. Le timing par ailleurs est une clé de certaines communications : annoncer à un collaborateur qu’il est promu, annoncer en interne les chiffres du bilan consolidé… il y a un Kairos pour tout.

>> Lire : L’art du timing

La stratégie du silence a d’autres bénéfices moins avouables, comme le fait de (croire?) garder du pouvoir.
Il peut aussi s’agir de minimiser l’importance du fait qui est tu ; dans le cas d’un départ, par exemple, si l’on souhaite que la personne tombe rapidement dans l’oubli (comme une forme de déni). Le silence peut également être manipulatoire quand il ne concerne qu’une personne isolée, tenue hors de la boucle de l’information dans un but de déstabilisation.

Et puis, il y a aussi des peurs autour du choix de manager par le silence :

– peur des rumeurs (c’est raté, elles sont encouragées par le silence),
– peur d’être jugé ou mis en cause par les équipes (dans le cas de décisions contestables par exemple)
– peur du temps que prend toute cette communication auprès des équipes
– peur plus globale des réactions émotionnelles, des réactions de groupe
– peur de ne pas savoir bien communiquer

Le silence, au fond, c’est la paix !

Un autre bénéfice du management par le silence, c’est pour les managers, d’éviter les erreurs de communication. Dans un contexte d’incertitude et de complexité, le management peut adopter pour ligne de conduite le principe de précaution le plus strict. « Dans le doute, ne dis rien. » Comme une femme enceinte n’annonce pas sa grossesse avant 3 mois, un dirigeant peut choisir de ne pas mentionner l’arrivée d’un nouveau manager avant d’avoir la certitude qu’ il est installé dans les murs et prêt à démarrer sa mission… voire, que sa mission se déroule depuis déjà quelques semaines et que tous les voyants sont au vert.
Annoncer une stratégie, un plan d’action, des objectifs, le départ d’un collaborateur… toute communication est prise de risque. Le silence, c’est la sécurité !

Ainsi s’instaure ici et là une culture du silence, avec ses rois du silence à qui il faut tirer les vers du nez. Ils parlent oui,  mais à des personnes choisies et toujours avec l’injonction « ça reste entre nous »,  « ça ne sort pas d’ici ».

Lire : >> On va où, capitaine ?

Eloge de la transparence

Je ne peux pas terminer sans questionner la transparence et ses bénéfices. Que peut apporter le fait de divulguer en toute transparence, ces informations suffisamment sensibles aux yeux des managers pour qu’ils aient tendance à le taire (voir exemples plus haut) ?

Si communiquer est un risque, le prendre s’avère payant pour avoir le choix du contenu diffusé. En effet, le silence ne donne pas toujours la maîtrise attendue sur l’information diffusée : le vide créé est vite rempli par les élaborations créatives des équipes, avec des effets potentiellement négatifs pour le management.

Communiquer c’est clarifier, donc éviter le flou et les effets de surprise désagréables.

Communiquer c’est donner du sens, une direction et une signification aux actes quotidiens. C’est permettre aux collaborateurs de comprendre l’environnement dans lequel ils oeuvrent.
Communiquer, c’est se donner les moyens d’être suivi.

Communiquer c’est se positionner, un acte managérial fort. Un acte de leadership aussi.

Managers, qu’en pensez-vous ?
Vous avez bien sûr le droit de garder le silence…

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