Devenir manager c’est adopter une nouvelle position et une attitude : la posture managériale. Souvent le manager est arrivé là parce qu’il est expert de quelque chose. Or l’expertise est une position haute, une position de supériorité en expérience et en connaissances, à laquelle s’ajoute celle de sa position hiérarchique. Et si le manager gagnait à se placer parfois en position basse pour mener sa mission ? Et si la voie du salut managérial était dans le passage d’expert qui sait, à manager qui ne sait pas toujours – mais aide son équipe à savoir ?
De l’expert métier au manager
Dans nos entreprises, les filières qui mènent au management ressemblent souvent à des escaliers dont les marches sont les degrés d’expertise : d’abord employé, puis cadre, puis chef d’équipe par exemple, quand le cadre en sait suffisamment sur son métier pour diriger une équipe.
Le pré-supposé de cette vision du management par la compétence technique, c’est que celui qui sait mieux faire (ce que fait une équipe) est mieux placé pour manager. Le chef de projet devient directeur de projet ; le commercial devient directeur commercial. Question de légitimité, peut-être.
Ce modèle s’applique-t-il à toutes les entreprises ? Probablement pas. Un exemple chez Google nous apprend que le management le plus approprié à une entreprise doit être défini par elle-même et non par les manuels de management « universels ».
Si même les geeks veulent de l’humain…
Cet exemple, c’est Google qui nous l’apporte, avec son projet Project Oxygen. Prenant conscience des défauts de son management, le géant californien a décidé d’apprendre de ses erreurs et de créer de meilleurs managers. Une enquête interne, le fameux « Project Oxygen », a collecté et traité des milliers de réponses de tous types pour aboutir aux critères du bon management chez Google.
Et voici la surprise. Dans une entreprise aussi high-tech, l’enquête interne révèle que les employés attendent de leur manager non pas d’être leur maître techniquement, mais d’être à l’écoute, de créer un lien et d’être accessible en cas de besoin. Autrement dit, des compétences relationnelles plutôt que techniques.
Le premier étonné, c’était Laszlo Bock, VP porte-parole pour les RH de Google :
« Dans le contexte de Google, nous avions toujours cru que pour être un manager, et spécialement du côté de l’ingénierie, il fallait être un expert technique aussi pointu ou plus pointu que son équipe. (…) Au final, c’est vraiment l’aspect le moins important. C’est important, mais ce n’est rien en comparaison du reste. Ce qui compte beaucoup plus, c’est de créer cette connexion et être accessible. » Laszlo Bock, Google
L’expertise technique arrivait en dernière position dans les 8 critères majoritaires pour un bon manager.
« Le plus important pour les employés c’était d’avoir des chefs stables qui prenaient le temps de réunions en face à face, les aidaient à résoudre des problématiques en leur posant des questions, sans leur dicter les réponses, et qui s’intéressaient à leurs vies et carrières. »
source : The Quest to Build a Better Boss- article du NYTimes
Bon, chez Google le bon manager n’est pas l’expert mais la personne à l’écoute de son équipe et qui la laisse trouver ses propres solutions.
Et si c’était une histoire de position basse ?
Manager en position basse (« manager coach »)
La position basse, c’est l’art de se taire et d’écouter l’autre sans lui donner de solutions toutes faites.
C’est avoir cette ouverture d’esprit qui permet de laisser à l’autre la chance (le droit ?) de faire le chemin lui-même. Oui, parfois cela demande patience et confiance.
Un coach fait ça comme il respire comme l’on fait ses gammes – la posture étant plus ou moins naturelle selon les personnalités.
Un manager est par essence plutôt en position haute, ne serait-ce que parce qu’il dirige.
Or, il a beaucoup à gagner en adoptant parfois cette posture.
Essayons ! Quelques pistes pour manager en position basse :
Le leadership coach
Il y a un style de leadership dans lequel le manager se place en position basse, c’est le leadership « coach ». Avec des guillemets comme je l’explique dans l’article dédié à ce style.
Le leader « coach » crée une relation individuelle avec chaque personne de son équipe, et cherche à l’aider dans le développement de son potentiel : amélioration de ses compétences, renforcement de sa motivation etc.
Ecoute active et reformulation
Voilà un outil typique du leader « coach », et du manager en position basse – puisque par essence, la position basse est celle de l’accueil, de l’écoute active et de la reformulation.
Exemple d’écoute active par un manager :
Manager (qui connaît le sujet et a des noms de prestataires en tête) : – Effectivement, trouvons un prestataire. As-tu des pistes?
Collaborateur : – Non…
Manager : – Comment peux-tu faire pour en trouver ?
Collaborateur : – Je peux demander aux achats, si nous avons déjà fait appel à ce type de prestations ; je peux aussi appeler un copain qui a déjà acheté ce type de service.
Manager : – Super ! Tu n’as pas besoin de moi alors ?
Collaborateur : – Non c’est bon ! Je te tiens au courant »
Ici le manager a mis en mouvement son collaborateur, de la même manière qu’un coach favorise la mise en action de son client. Il s’est placé en position basse, car il avait lui-même des réponses à la problématique, mais a laissé son équipier trouver ses propres pistes. C’est la voie de la responsabilisation et de l’autonomie des équipes !
Avant la reformulation, il y a cette question souvent efficace du manager « Comment puis-je t’aider ? »
Signe fort de disponibilité, cette question responsabilise le collaborateur et l’invite à se mettre en action pour trouver ses solutions. Le processus coupe court aux excuses et favorise l’engagement.
Manager en position basse : l’entretien annuel
En entretien annuel, ce manager utilise un questionnement ouvert et la reformulation :
« Manager (a ses propres réponses à cette question) : – Quels sont selon toi les 3 points sur lesquels tu pourrais progresser ?
Collaborateur : – La rigueur, sûrement. Je ne vérifie pas toujours les infos que je transmets et je ne me relis pas.
Manager (sans commenter) : – La rigueur, donc, ok. Quoi d’autre ?
Collaborateur : – Peut-être l’anticipation.
Manager (curieux) : – Tu as l’impression de ne pas anticiper ? A quel niveau ?
Collaborateur : – Eh bien, je n’anticipe pas assez les étapes à venir des dossiers que je traite. Du coup je dois souvent courir pour finir à temps.
Manager : – L’anticipation, alors. Vois-tu un 3e point ?
Collaborateur : – Non je ne vois pas.
Manager (résiste à la tentation de le dire) : – Réfléchis encore au déroulé de ce dernier trimestre.
Collaborateur : – Ce dernier trimestre ? (…) J’ai eu moins de dossiers ce dernier trimestre, il s’est passé moins de choses.
Manager : – Et pour tes collègues ?
Collaborateurs : – Non, eux ils ont eu l’air plutôt occupés. J’étais à part.
Manager : – Qu’est-ce qui s’est passé ?
Collaborateur : – Je ne sais pas, je crois que j’ai eu un petit coup de mou, j’avais tellement donné tout le reste de l’année !
Manager : – Oui c’est aussi l’impression que j’ai eue. Où en es-tu aujourd’hui ?
Collaborateur : – Oh aujourd’hui ça va mieux, je me suis reposé pendant les fêtes et je me suis remotivé !
Manager : – Ok, quel serait alors ton 3e point d’amélioration pour cette année ?
Collaborateur : – Etre plus avec l’équipe, plus engagé dans le match avec eux pour réussir plus de projets !
Manager : – Voilà qui est parler ! »
Dans cet échange le manager avait une idée précise des points d’amélioration de son collaborateur. Il aurait même pu les énoncer sous forme de feedback avec des suggestions d’évolution. En adoptant une position basse, il permet à son collaborateur de trouver lui-même les réponses, et peut-être de prendre conscience de ses marges de progression. Ce qui le responsabilise.
Pour aller plus loin :
Comment l’écoute active peut aider le manager
Les techniques de reformulation : tout un art
Reformuler pour aider à l’action : une clé managériale
Ecouter la motivation
En se plaçant en position basse, le manager gagne l’opportunité de se reposer un peu ! En effet, écouter et permettre à son collaborateur de se relier à ce qui fait sens pour lui, c’est favoriser sa motivation naturelle. Autre aspect, écouter ses collaborateurs c’est mieux les connaître. Et de là, répartir les dossiers en fonction des profils : plus engagé, plus technique, plus à l’aise avec cette cliente perfectionniste etc.
Un exemple :
« Yann, manager : – Jusqu’ici tu as travaillé principalement sur le projet Delaroue, c’est un de nos plus gros contrats. Tu es content de travailler dessus ?
Laurent (habitué à ne pas contrarier son manager) : – Oui, c’est intéressant pour moi, et jusqu’ici ça se passe bien.
Yann : – Avec la cliente, ça va ? Elle en a usé quelques-uns avant toi.
Laurent : – Oui, ça va, je sais comment m’y prendre avec elle, maintenant. Ce n’est pas le plus difficile !
Yann (saisit la perche) : – C’est quoi, le plus difficile ?
Laurent (sentant un espace d’écoute) : – Peut-être les délais. C’est un projet sur lequel le client nous livre systématiquement les éléments en retard, ça demande beaucoup d’énergie pour relancer, surveiller les échéances etc. Et puis il y en a encore pour 18 mois…
Yann : – ça te paraît long ?
Laurent : – Avec un seul projet, oui. J’aimerais bien voir autre chose…
Yann (on ne se refait pas !) : – C’était un peu mon idée, en fait. Si nous faisons monter en compétences Laura sur Delaroue et que tu passes progressivement sur les nouveaux projets BelleMarque, qu’en penses-tu ?
Laurent (enthousiaste) : – ça serait génial ! J’ai vraiment envie d’être sur BelleMarque, c’est ce que je disais d’ailleurs à Laura la semaine dernière ! Et Laura s’entend bien avec ma cliente, elle pourrait faire l’affaire. »
Yann le manager a obtenu des informations précieuses en se plaçant en position basse :
– il en sait plus sur la façon dont Laurent vit le projet, les difficultés rencontrées, et s’il est satisfait
– et sur la motivation de Laurent : il apprend qu’elle serait renforcée avec un changement de projet
Il a néanmoins conservé sa position haute en cadrant l’entretien. Un mélange des deux postures, finalement.
Aller plus loin : Motivation naturelle & management
Tous en position basse !
La position basse c’est aussi celle de la direction et des RH quand elles se demandent quel serait le bon management pour faire tourner l’entreprise. Car l’expérience Google nous apprend autre chose : à chaque structure son management idéal, le style managérial adapté est celui qui ressemble à l’entreprise. Pas de règle toute faite, pas de livre de recettes ! A la place, une position basse d’écoute des employés pour savoir le management qui sera efficient avec eux.
Ecoutons à nouveau Laszlo Bock, VP en charge des projets RH chez Google :
« De nombreuses entreprises adoptent des modèles de management génériques, qui donnent aux gens grossièrement les 20 choses à faire en tant que manager, sans les classer par importance. Ces modèles souffrent souvent de « rejets massifs d’organes » dans les entreprises, car ils ne sont pas présentés avec la moindre preuve qu’ils feront une différence, pas plus qu’ils ne placent en priorité ce qui compte vraiment.«
Conclusion :
Dirigeants, managers, offrez-vous quelques jours socratiques empreints de curiosité et goûtez un repos jubilatoire en vous répétant « tout ce que je sais, c’est que je ne sais rien ». Et faites-nous signes en commentaire quand vous aurez terminé l’expérience (à moins que vous ne soyez convaincu(e) pour de bon qu’un peu de position basse est une voie de salut managérial.)
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7 Commentaires
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votre site est très complet ! merci pour vos articles. Une source d’infos qui aide.
Une remarque sur la position basse, qui m’a fait repenser, non sans un petit sourire, à la réaction de certains de mes collaborateurs / trices qui à la question « Que puis-je faire pour t’/vous aider » aurait eu comme réponse (en simplifiant) « régler mon problème en gérant le dossier avec ce client difficile, négocier avec le fournisseur ou faire ceci et cela ». Quels malins.
Bonjour Cyril
En effet, quels malins, les chats retombent toujours sur leurs pattes n’est-ce pas ;)
Difficile de responsabiliser celui qui refuse de l’être, pour moi le manager qui s’est assuré qu’il faisait le nécessaire pour laisser chacun prendre ses responsabilités, a fait son travail.
Bonjour à toutes & à tous, bonjour Karine…
… Et merci pour cet article qui incite à la réflexion.
Voici, en substance, ma vision du management déposé su Facebook à l’occasion du partage de votre article par une collègue:
« Je ne résiste pas à partager l’une de mes devises inspirées de mes expériences passées & présentes: « Un BON manager est une personne qui rayonne pour mieux faire briller ses collaborateurs »… La disponibilité, l’écoute, l’empathie & l’humilité… Autant de qualités humaines indispensables à tout manager convaincu qu’efficacité, productivité, qualité de produit/service, motivation…. dépendent, entièrement, du « bien-être » au travail.
Le relationnel, humain & respectueux, au travail est propice à toute ouverture d’esprit, d’idées, de développement, de volontarisme & d’épanouissement professionnels.
A tous les détracteurs de cette « philosophie managériale », je rappelle que: HUMAIN ne veut pas dire « assistance sociale » – HUMILITÉ ne veut pas « manque de directivité » – Empathie ne veut pas dire « bureau des pleurs » – ECOUTE ne veut pas dire « copinage »… L’autorité & la directivité, humainement pratiquées, peuvent se révéler, redoutablement, efficaces, productives, constructives &, vecteurs de « mieux-être » à tout niveau.
Pour revenir à votre article, j’avoue que si j’adhère à la quasi totalité de son contenu, les notions de « position haute » & « position basse » me convainquent, nettement, moins, voire, pas du tout.
Durant ma carrière (dont + de 20 ans de management), j’ai été amenée à parrainer, nommer & former bon nombre de managers.
Entre « experts techniques » ou « experts communicants », les quelques échecs dont j’ai été témoin concernaient, uniquement, des « experts techniques »… Outre le désastre humain au sein des équipes, chacun peut être victime d’une erreur de management, y compris le manager lui-même. Certaines de ces personnes (managers ou collaborateurs) ont vécu leur expérience managériale comme une « véritable souffrance » allant même jusqu’au suicide (1 suicide & plusieurs tentatives de suicide don, quelques uns, assortis d’une incapacité professionnelle permanente ).
Le « savoir-être » & la personnalité d’un manager est LE FACTEUR essentiel à prendre en compte lors d’une nomination. Si certains aspects de la personnalité peuvent se travailler & se développer avec le temps (maturité) & la formation (communication, empathie, pédagogie), d’autres traits de caractère (fortement marqués, plus ancrées) sont, pour certains, impossibles à corriger (individualisme, égoïsme, carriérisme dominant…).
Concernant les notions de « position haute » & « position basse », il s’avère que la seule approche relationnelle qui soit efficace, à mon sens & de par mon expérience, est celle qui consiste à faire le choix de la relation « Adulte-Adulte », « Gagnant-Gagnant », d’ « Égal à Égal « … Attitude empreinte d’humilité qui place la relation, telle qu’elle soit, sur le terrain de l’échange constructif donc, efficient & valorisant. C’est celle que j’ai choisi de véhiculer lors de mes formations.
Au delà de ces attitudes relationnelles & comportementales, le manager se doit de conjuguer avec les 3 missions qui sont les siennes:
1) Le pilotage (encadrement/animation)
2) Le pédagogie (formation/coaching)
3) L’expertise technique (savoir-faire)
Un collaborateur saura comprendre que son manager diffère sa réponse à une question technique parce qu’il doit « aller se chercher » (un manager a « le droit » de ne pas savoir). En revanche, ce même collaborateur se braquera face à un manager indisponible, condescendant ou pire encore, irrespectueux.
L’ignorance (ponctuelle) d’un manager lui confère une dimension « humaine »… A contrario, l’absence de capacité relationnelle le prive de toute considération humaine.
Au plaisir d’un prochain échange…
Marie T VERCAMBRE
Bonjour Marie,
Merci de votre commentaire qui est un article en soi !
Je partage votre point de vue sur la relation « Adulte-Adulte » « gagnant-gagnant » et pour moi c’est tout à fait compatible avec une posture dite « basse », qui reconnaît à l’autre – ponctuellement dans un échange – une position de savoir.
Je dirais que la relation manager-managé gagne à être « adulte-adulte », et que par moments quand c’est nécessaire, elle peut être en plus une relation d’écoutant/sachant, de position basse/position haute.
J’aime beaucoup vos rappels sur les sens d’HUMAIN, ECOUTE etc. Effectivement ces termes sont connotés comme étant aux antipodes du management de la performance cher à nos entreprises ; alors qu’ils sont clés dans l’efficacité, justement.
Les capacités relationnelles dont vous parlez, que je nomme souvent « compétences relationnelles », sont effectivement une fondation de la réussite managériale, d’ailleurs on le lit de plus en plus souvent…. mais cette évolution est-elle intégrée dans la pratique des managers, ancrée « dans les muscles » ? Je n’en suis pas sûre. Des croyances bien ancrées sur la relation hiérarchique et des peurs autour de la relation à l’autre, freinent sans doute le mouvement.
Au plaisir de vous relire,
Karine
Bonjour Karine,
Merci pour cet article, j’ai apprécié la richesse, la clarté, les ponts et distinctions faits entre coaching et management et l’illustration autour des mini-situations. Je trouve que c’est une vraie somme de boulot !
@Marvin
deux phrases m’interpellent dans votre commentaire
« Avec les serious games sur le management,…certaines sociétés se rendent compte que les meilleurs résultats peuvent être obtenus par de simples opérateurs de l’entreprise. » Est-ce les salariés qui sont meilleurs après être passé par un serious game ? ou les serious games qui sont plus efficaces que les coachs ? J’utilise des serious game et, quand ils sont bien conçus, ils offrent effectivement la possibilité aux collaborateurs de s’entrainer et de se ré-entrainer sans qu’il y ait d’enjeu. C’est un formidable moyen de développement ; à un prix très abordable pour les entreprises (si on le compare au coût d’un consultant/coach/formateur individuel). Mais ça ne fait pas tout non plus ! en particulier, ils ne lèvent pas les freins, de donnent pas de sens et ne travaillent pas sur les contextes individuels.
Deuxième phrase « aujourd’hui les managers avec les TIC ont moins besoin de manager les hommes », n’est-ce pas plutôt le contraire ? Du fait des TIC, du développement du management au reporting, les managers passent de moins en moins de temps à manager les hommes. Or, si la GenY affiche plus ses émotions, les Hommes sont fondamentalement des êtres émotionnels. Les recherches actuelles en neuro-sciences semblent montrer que les communications à distance ne permettent pas le fonctionnement de certains neurones (les « neurones miroir ») qui jouent un rôle majeur dans notre bien-être. Les échanges réels seraient donc un besoin non pas simplement des managers mais de notre espèce.
Je trouve ce partage intéressant car il amène à réfléchir aussi bien sur le rôle, la posture du manager qu’à celle du coach. Je n’oublie pas non plus que les rôles de chacun dépend d’un contexte et d’une situation.
Pour ma part, des querelles de clochers opposent Coach et Manager et chacun est déjà dans querelles intestines.
Outre la vulgarisation des coachs et manager pour des raisons diverses (Life coach, Love Coach, Business Coach, Manager de communautés, Manager expert, Manager de soi) entre les spécificités françaises ou le cadre ne cadre que lui-même et passe son temps à se manager aux coachs où la question de la certification me semble un passage obligé pour éviter les dérives précitées.
Avec les serious games sur le management, qui peuvent etre passés par tous les employés certaines sociétés se rendent compte que les meilleurs résultats peuvent être obtenus par de simples opérateurs de l’entreprise.
Entre le management relationnel et certains conseils de coach, le partage de recommandations reposent des principes de communication de type Carnegie. Simplement aujourd’hui les managers avec les TIC ont moins besoin de manager les hommes mais les connaissances et les jeunes recrues de type GenY sont des êtres émotionnels, impatients et claniques.
Les diverses théories managériales ont des résultats qui s’effondrent et l’engagement, clef de voute de la performance est très volatile, en cela je m’interroge aussi bien sur l’intérêt d’une position basse, moyenne ou haute et sur l’utilité de chercher à se conformer à une image professionnelle promouvante dans sa carrière mais de plus en plus en écart avec les valeurs du citoyen.
Je n’ai pas de réponse
Bonjour Marvin
Merci de votre commentaire bien complet – je serais bien en peine d’y répondre de manière exhaustive.
Comme vous je n’ai pas de réponse à ces questions, c’est d’ailleurs pour ça que j’ai choisi la position basse ! En revanche je vois plus que des querelles de clocher entre manager et coach, je vois deux postures très différentes, voire incompatibles.
Je crois que quand on est formé et certifié au métier de coach, on fait une distinction ferme entre manager et coach.
La question qui m’intéresse le plus dans ce que vous amenez, c’est celle du management de soi, qui émerge et prend le relais d’un management de l’autre souvent défaillant.
Vous écrivez « l’utilité de chercher à se conformer à une image professionnelle promouvante dans sa carrière mais de plus en plus en écart avec les valeurs du citoyen. », cela m’interpelle : il me semble que les deux ensembles peuvent être alignés si ledit citoyen a choisi son job en fonction des valeurs qui l’animent et le font lever le matin. Je vous accorde que ce n’est pas le lot d’une bonne partie des salariés, d’où peut-être, les quêtes de sens et de bonheur au travail.