Changer de position pour changer d’équilibre : 2 – le bras de fer


Rakan, a Buddhist who has attained spiritual release from Karma through severe religious practices.Dans l’article précédent, nous évoquions les situations où nous compensons le comportement insatisfaisant (pour nous) d’une autre personne, ce qui lui permet de ne pas changer. Il arrive aussi que nous ne retrouvions à lutter contre la force de l’autre, comme dans un bras de fer ; quand les forces s’équilibrent, le jeu peut durer, et user les protagonistes. Là encore, notre position dans l’interaction contribue à maintenir un équilibre inconfortable pour nous.

Il faut être deux pour tirer

Ainsi la mère qui tire son enfant par le bras pour qu’il se lève, alors que lui, de son côté, fait le “tout mou”. Plus elle tire plus il se fait lourd. A l’inverse quand elle le lâche, il se relève de lui-même pour ne pas tomber sur le sol. Avez-vous déjà fait ce genre d’expérience ?

Cette lutte bien connue est aussi celle du (mauvais) cavalier qui tire sur les rênes, tandis que le cheval, lui, s’appuie sur le mors. S’ensuit une escalade symétrique, et tant que le moniteur n’explique pas le principe “il faut être deux pour tirer !” Le cavalier reste crispé sur ses rênes, espérant avoir le fin mot de l’histoire contre un animal de 600 kilos rompu (bien malgré lui !) à l’exercice.

Qu’est-ce qui peut nous amener à mettre ainsi tant de force dans une bataille qui ne perdure que parce que nous l’alimentons ? Nous n’avons pas toujours conscience que notre lutte contribue à créer son objet.

Avec un collaborateur « mèche rebelle »…

Ainsi ce manager qui faisait tout pour qu’une personne de son service rentre ENFIN dans le rang : qu’il arrive à l’heure, qu’il soit présent aux réunions où il est convoqué. Egalement, qu’il réponde aux messages urgents et qu’il mette en copie les bons interlocuteurs. Ah – soupir – il y avait tout à reprendre chez celui-ci ! Le manager, qui aurait adoré ne voir qu’une tête, mettait du coeur à l’ouvrage. Il insistait, relançait, répétait et même, parfois, menaçait (le vilain). Et le collaborateur arrivait invariablement en retard, boudait les réunions ou arrivait au milieu, tardait à répondre aux messages (le coquin).

Un matin le manager lassé décida qu’il n’avait plus envie de jouer, et qu’il avait tout une équipe à faire progresser. Comme on renonce à dompter une mèche rebelle qui a résisté aux meilleurs fixateurs capillaires, il était mûr pour accepter que cette anomalie fasse partie du paysage. Désabusé et presque soulagé, il annonça au “rebelle” qu’il jetait l’éponge.  “Fais bien comme tu veux, du moment que tu n’empêches pas les autres de travailler.”

D’après vous, qu’arriva-t-il par la suite ?

…sortir du rapport de force

Au début, rien. Le “rebelle” resta en épi, bien visible par ses comportements ; la seule différence, c’est que le manager n’y prêtait plus attention. Puis, au fil des semaines, l’impensable se produisit ; l’épi s’aplanit, la différence fit moins de différence. Le “rebelle” d’hier commençait à se montrer davantage présent aux réunions, plus prompt à répondre aux messages urgents. Le manager se garda de commenter l’affaire ou de montrer son étonnement. Ne cesse-t-on pas de respirer quand l’enfant, après bien des batailles, accepte enfin d’aller se coucher ? Mais ce manager put se détendre, car le changement s’installa à sa grande satisfaction. Il développa alors avec ce collaborateur une relation agréable et constructive. Certes, il arrivait toujours en retard le matin. Mais le mieux est l’ennemi du bien, tout comme la dernière brique fatale en haut d’une tour de Kapla.

Ce manager nous montre comment lâcher prise dans un rapport de force peut mener à un nouvel équilibre, plus satisfaisant : soit la personne change d’une manière qui nous convient, soit elle continue, mais la persistance du comportement n’est plus (autant) un problème pour nous. Un ras-le-bol ou un éclair de lucidité peuvent nous conduire à ce lâcher-prise, comme dans le cas qui précède. Mais c’est aussi par stratégie que nous y parvenons, dans un accompagnement systémique et stratégique.

Elise ou comment accueillir la fronde l’affaiblit

Quand Elise débute son coaching, elle est sur la sellette. Et sur le grill. Et aussi un peu entre deux chaises.

Elle a repris une équipe il y a quelques mois, équipe qui avait connu beaucoup de changements : de direction, d’organisation, et de métier. Pensant bien faire, Elise a tout fait pour les “ménager” : elle n’a touché à rien, ni sur leur poste ni dans l’organisation de l’équipe. Elle a seulement essayé de leur donner des outils de suivi d’activité. Mais elle a eu l’impression qu’ils y étaient réticents.

Après quelques mois d’efforts pour que tout se passe bien, patatra, l’équipe semble se liguer progressivement contre elle. Elise est alors convoquée par la DRH : plusieurs membres de l’équipe se sont plaint du management d’Elise, avec des accusations qui cumulent “manque de soutien”, “incompétence sur la partie métier”, “absence d’écoute et même sentiment qu’elle nous méprise”.

Trouver les bonnes clés pour manager

Elise a très mal vécu l’entretien avec la DRH, d’autant qu’elle n’avait rien vu venir. C’est pour elle “un coup de couteau dans le dos”. Mais elle n’est pas du genre à se laisser abattre. Et elle se promet de trouver les bonnes clés pour manager son équipe. Elle a dû faire quelques maladresses, et parfois ça ne pardonne pas. Consciente de sa bonne volonté, la DRH l’envoie voir un coach.

Au départ, Elise est blessée, sur la défensive ; elle accepte ce coaching parce qu’elle voudrait trouver comment faire pour se prémunir d’une nouvelle expérience de ce type. Pour elle, il s’agira d’être encore plus irréprochable. Vraiment ? Parfois, lui disons-nous, à trop vouloir se montrer irréprochable, on attire la suspicion et la méfiance… ou à trop vouloir arrondir les angles, on se fait piquer.

Un cercle vicieux avec l’équipe

Rapidement, nous identifions avec Elise la boucle qui fait tourner en rond son problème : plus elle veut éviter les reproches de son équipe, moins elle communique avec eux ; moins elle communique, plus ses collaborateurs parlent entre eux, et autour d’eux, du management d’Elise ; plus elle en entend les échos, plus elle a peur, et plus elle cherche à prévenir leurs reproches…

Voici le bras de fer qui s’est installé :
A gauche, Elise “Je suis une bonne manager, on ne peut rien me reprocher !”
A droite, ses collaborateurs “Non, Elise n’est pas une bonne manager ! Elle nous délaisse !”

Alors, Elise comprend qu’elle est dans un bras de fer : plus elle se défend des attaques de son équipe, plus celle-ci insiste en sens inverse. Elise se résout donc à de tenter quelque chose de très différent. Cela suppose de prendre des risques – et de laisser son orgueil de côté.

Elise a accepté de ne plus chercher à prouver sa valeur à l’équipe (puisque cela ne fonctionnait pas, et même, cela la mettait en difficulté). Et d’utiliser l’espace des réunions individuelles qu’elle venait de remettre en place deux fois par mois, pour adopter une posture très nouvelle.

De nouvelles règles du jeu avec l’équipe

Voici ce qu’a mis en place Elise :

Elle a initié un dialogue avec chacun de ses collaborateurs, en lui disant qu’elle avait conscience de ne pas être une parfaite manage et qu’elle cherchait à s’améliorer. Et donc, qu’elle était à l’écoute des attentes de son équipe envers elle. A ce titre, et pour construire ensemble une collaboration qui fonctionne mieux, elle demandait à son interlocuteur de lui dire expressément ce qu’il aimerait qu’elle améliore dans son management.

Bilan des courses, sur ses 9 collaborateurs :

  • 5 lui ont dit que tout allait bien, qu’ils n’avaient rien à lui reprocher. Deux d’entre eux, d’ailleurs, lui ont confié qu’ils désapprouvaient les attaques menées contre elle par d’autres membres de l’équipe ;
  • 2 autres ont été surpris par la posture d’ouverture d’Elise, et ont émis une ou deux critiques objectives sur la répartition des charges dans l’équipe. Ce à quoi Elise a répondu qu’elle y travaillait ; elle a relancé “A part ça, que faut-il que j’améliore selon vous dans mon management ?”. Ils n’avaient rien d’autre à dire, rien à lui reprocher.

Avec les 2 derniers membres, l’échange a été moins facile, surtout avec le “meneur”. Celui-ci a commencé par des reproches empreints de colère, qu’Elise a encouragés (“Dis-moi tout ce que tu as à me dire, ce qu’il faut que je change selon toi”).

Chaque fois qu’il émettait un reproche, au lieu de se défendre, Elise l’a poussé à le formuler en demande concrète. Au bout de vingt minutes, le débit du “meneur” s’est un peu ralenti, il a semblé chercher ses idées.

“C’est tout ou bien il y a autre chose ?” a insisté Elise. Le “meneur” avait perdu toute agressivité, et a bredouillé qu’il avait tout dit. Elise a conclu l’entretien en le remerciant pour sa franchise.

Une posture qui laisse moins de prise

Désormais prête à entendre des critiques, à condition qu’elles soient objectives, Elise s’est trouvée en position de les solliciter… ce qui a permis d’entendre les critiques constructives mais aussi de couper « le sifflet » aux critiques qui l’étaient moins.

A la suite de ces échanges individuels, plus aucune remontée n’a été faite par l’équipe à la DRH. Les relations sont restées tendues avec le “meneur”. Mais Elise avait désormais une autre stratégie : chaque fois qu’elle entendait celui-ci râler, elle prenait les devants et lui demandait ce qui lui posait problème. Cette démarche proactive avait pour effet de désamorcer les plaintes du “meneur”.

Après quelques mois, la situation s’est stabilisée. La critique, autorisée, s’est tarie ; la plainte, soumise à une exigence de formulation constructive, se fait rare. Quelques membres de l’équipe continuent d’exprimer entre eux un fond de mécontentement. Mais sans plus jamais porter cette insatisfaction au DRH. L’espace de dialogue et la plus grande sérénité d’Elise a permis de mieux traiter ces insatisfactions.

En n’acceptant de répondre qu’aux demandes constructives, elle a changé les règles du jeu, et les mauvais joueurs se sont lassés.

Ainsi, sortir du bras de fer pour utiliser la force de l’adversaire peut s’avérer plus efficace et moins coûteux en énergie. Canaliser plutôt que contrer, c’est la stratégie du célèbre Yu le Grand qui fit construire des canaux d’irrigation pour accueillir les crues du fleuve jaune. Des crues que tous les barrages avaient échoué à contenir.

Et vous ?

  • Dans quelle(s) situation(s) faites-vous un bras de fer ?
  • Contre qui / quoi ?
  • Avec quelles conséquences sur vous et sur la situation ?
  • Est-ce la bonne stratégie ?
  • Comment pourriez-vous faire différemment ?

(1 commentaire)

    • Tokimai on 5 avril 2017 at 3 h 00 min
    • Répondre

    Merci pour cet article qui est intéressant. J’ai fait exactement ce que les managers de vos exemples ont fait et il faut croire que je n’ai pas autant de chance qu’eux: mon collaborateur « rebelle » continu dans sa lancée(retards du matin quasi quotidien, erreurs de gestion, absence aux réunions…) et a aussi entrainé une partie de l’équipe qui, constatant, que j’ai lâcher prise pour ce collaborateur, s’autorisent à faire la même chose du coup.

    Ce collaborateur est également un « meneur » et malgré la mise en place d’un entretien individuel régulier et malgré le fait que j’accepte les critiques objectives j’ai encore des retours du DRH concernant des plaintes du meneur.

    Je ne sais plus quoi faire.

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