Conformisme et influence sociale 2 – L’action

Dans un premier article j’évoquais l’influence sociale et ses effets sur notre opinion. Notre perception ainsi que notre capacité à nous affirmer sont parfois altérées par l’effet du groupe. Et qu’en est-il de nos comportements quand nous sommes sous influence collective, ou sous l’influence d’un système plus grand que nous ? Par exemple, comment un individu bienveillant peut-il se transformer en diable destructeur ? Sommes-nous tous concernés par ce possible glissement ?

L’Effet Lucifer : perte de valeurs et de repères

Une expérience démontre un autre aspect de l’influence sociale, celle de la perte des repères et des valeurs individuelles, menant à des actions qui ne nous ressemblent pas. Il s’agit de l’Expérience de Stanford ou « Effet Lucifer« , menée en 1971 par un psychologue de l’université californienne.

Le professeur Philip Zimbardo a invité 24 étudiants à participer à une expérience de simulation de prison. De manière aléatoire, on les a répartis en deux groupes, les « gardiens » et les « prisonniers ». Le professeur a donné aux gardiens des instructions visant à générer chez les prisonniers désorientation, dépersonnalisation et désindividualisation, mais interdisant la violence physique.

L’expérience a rapidement échappé au contrôle des organisateurs. Les étudiants des deux camps auraient trop bien intériorisé leur rôle : sadisme et violence sont apparus chez les gardiens, tandis que les prisonniers acceptaient des humiliations réelles ou se mettaient en danger par des révoltes. Au bout de 6 jours (au lieu des deux semaines prévues) on a interrompu l’expérience. Et une fois revenus à la réalité les étudiants se sont dits choqués d’être entrés dans le rôle aussi loin.

Nous nous conformons au rôle qu’on nous donne, pour le meilleur et pour le pire

La conclusion du Pr Zimbardo est celle-ci : quelle que soit la nature de l’individu, ses comportements sont largement dictés par la pression du groupe et la dynamique sociale, systémique dans laquelle il se trouve inscrit. En d’autres termes, nous pouvons être bons mais faire le mal si le contexte nous y pousse. Et le pouvoir serait un facteur déclencheur.

L’expérience a été reconduite de nombreuses fois depuis, avec des résultats parfois différents selon les paramètres expérimentaux (notamment l’autorité d’un meneur, et la présence de l’observateur scientifique en tant que participant de l’expérience). La validité de l’expérience de Zimbardo a été critiquée, notamment pour des raisons d’éthique.

Mais d’autres expériences* convergent pour montrer que nous nous conformons avec docilité au rôle qui nous est attribué (c’est aussi en raison de l’effet Pygmalion). Il faut une grande énergie pour en sortir !

« les gens ne sont pas méchants ou violents parce qu’ils sont mauvais intrinsèquement. La pression groupale, la dynamique relationnelle et systémique dans laquelle ils sont placés, guident leurs attitudes. Ces expériences de Philip G. Zimbardo sont fondamentales parce qu’elles montrent sans qu’aucun doute ne soit possible que n’importe qui, même psychologiquement équilibré, peut dans certaines circonstances être mené à avoir des comportements qu’il réprouverait s’il était en pleine possession de ses capacités de sentir et de penser. » Isabelle Filliozat, les Autres et moi.

Ce que montrent ces expériences c’est la force des institutions pour influencer le comportement des individus. Et notamment la manière de faire entrer l’individu dans le rôle, avec un costume, un titre, un numéro, etc : anonymat, désindividuation de soi-même et des autres créent les conditions du mal.

7 processus à risque dans l’influence sociale

Voici les 7 processus sociaux qui rendent glissante la pente du bien vers le mal, d’après P. Zimbardo :

Pour en savoir plus, voici l’intervention de P.G. Zimbardo lors d’un TED, claire et engagée.

Influence sociale : l’effet Lucifer en entreprise

En entreprise, on retrouve certains de ces processus sociaux, les conditions peuvent donc être réunies pour que des individus bienveillants par nature se retrouvent à faire du mal à d’autres.

Quelques exemples :

Les dérives progressives de pouvoir

Nous les observons tous : petit chef qui se livre à des brimades, remarques humiliantes, négation de l’autre, abus de position dominante etc. Il franchit une limite après l’autre, jusqu’à la ligne rouge.

exemples :

La déshumanisation des rapports en entreprise

et la souffrance qu’elle peut générer : prenez ces échanges glaciaux par email, ces « cordialement » qui ne donnent pas de prise, ces « missiles » envoyés avec toute la hiérarchie en copie et un argumentaire cinglant… alors que le destinataire se trouve à son bureau à 10 mètres de là.

Parfois nous nous réveillons, nous disons « mais enfin parlons-nous ! Pourquoi en arriver là ? »

Se parler c’est revenir en terre humaine, en terre d’empathie où de tels actes de destruction de l’autre deviennent plus difficiles à faire, et assumer.

Les risques de la désindividualisation, de l’anonymat

Les évaluations à 360° effectuées de manière anonyme peuvent être le lieu de feed-backs destructeurs pour la personne évaluée. Comme si l’anonymat nous permettait de nous « lâcher ».

Les gestes mécaniques exécutés pour obéir à l’autorité

Par exemple, un DRH sommé par une direction très autoritaire de licencier plusieurs personnes peut finir par laisser son humanité de côté et agir comme un automate.

Un manager à qui son N+1 demande vivement de « me le recadrer celui-là, et vite », risque de recadrer son collaborateur de manière plus violente qu’il ne l’aurait fait de lui-même. Un management entraîné par une direction qui a une vision du management très coercitive, finit peut-être par devenir dur, lui aussi.

La passivité et l’indifférence

C’est l’attitude de la majorité d’après Zimbardo.  Un manager s’adresse à un collaborateur avec beaucoup d’agressivité. Les participants à la réunion se contentent de regarder ailleurs et ne font aucun commentaire. Aucun n’exprime son opinion. Pourtant plusieurs pensent que le manager va trop loin, et que le collaborateur ne mérite pas d’être ainsi mis à mal.

Ainsi, ce sont de petits faits quotidiens, parfois insignifiants, qui nous savonnent peu à peu la planche vers l’effet Lucifer. A nous de ne pas tomber dans le piège ! Et si nous le voulons, de rendre nos entreprises plus humaines.

*cf. l’expérience menée par Jane Elliott en 1968 aux Etats-Unis : l’institutrice a fait jouer un jeu de rôles à ses élèves pour leur faire comprendre ce qu’est le racisme. Elle a divisé sa classe en deux camps, les yeux bleus (supposés moins intelligents) et les yeux marrons (supposés supérieurs). Elle a valorisé et encouragé les Marrons, et traité les Bleus avec mépris. Là encore la docilité des deux camps était étonnante, dans leurs rôles de privilégiés indifférents ou de victimes soumies. Cette expérience a produit le même résultat avec les adultes.

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