Avoir de l’ambition, voir plus grand ou plus loin : voilà ce que la société semble attendre de nous, dès lors que nous en avons les capacités. Un job à la mesure de nos études, un poste à la mesure de notre envergure, une progression surtout, en titre, en salaire… Pourtant, de plus en plus de salariés et d’entrepreneurs prennent cette injonction avec recul. Et font des choix qui apparaissent, selon l’angle choisi, comme un manque d’ambition, ou un signe de sagesse.
“Un excellent numéro 2”
Certains, par exemple, se retrouvent toujours “numéro 2” dans leurs postes successifs : adjointe, second, associée minoritaire, mais jamais chef(fe) à plume de quoi que ce soit.
Et le formulent ainsi “je suis un(e) excellent(e) second(e)”. Parfois avec un peu de modestie, sous-entendu : “Je ne suis pas assez courageux / habile / ambitieux pour être numéro 1.” Parfois avec un soupçon de regret, ou de la résignation.
Ou alors, c’est un mot du DRH ou de la DG, qui fait appel au coach : “Aidez-le à monter en puissance, il a toujours été excellent numéro 2 et nous avons besoin de lui à un poste de directeur / d’elle à un poste de cheffe de service.”
Message implicite : “Peut mieux faire” et “Ne pas réaliser tout son potentiel, c’est du gâchis”, “surtout que nous aurions bien besoin de cette personne à un poste de niveau supérieur.”
Souvent, il y implicitement l’idée que puisque l’on peut, on doit : capacité ferait loi.
Mais alors, est-ce que dire “ça me suffit comme ça” est devenu répréhensible ? Pourtant, si c’était aussi un signe de sagesse et de mesure ? Une mesure qui s’oppose à la notion d’hubris (démesure) chez les Grecs de l’Antiquité, notamment chez Aristote. Mais il est vrai que sagesse et modération soufflent moins de rêve qu’ambition et passion.
Pas folle la guêpe
En coaching de manager et de dirigeant, c’est un sujet qui revient : l’entreprise espère que le cadre saura évoluer selon la trajectoire qui lui est promise. Pendant ce temps, ledit cadre ou manager se montre peu pressé de progresser sur l’échelle. En creusant, il n’est même pas sûr de vouloir aller plus loin.
Par exemple, ce cadre de 35 ans :
“Eh bien, pour être très honnête, moi je suis bien comme ça. Le poste au-dessus, je serais plus exposé, et moi qui n’aime pas le conflit, je serais servi ! Puis la charge de travail est quand même un cran au-dessus. Je sais que ce n’est pas très “corporate” de dire ça ici, mais à choisir je préfère rester à ce niveau de poste. J’aime ce que je fais, je progresse encore, c’est juste assez stimulant, pas trop.”
En écoutant ce trentenaire, on comprend sa position et les bases sur lesquelles elle se fonde : il n’a ni envie, ni besoin de progresser davantage. En vérité, il y verrait surtout des inconvénients ! Quand le prix du changement est trop élevé, nous nous contentons de notre situation actuelle, et ce n’est pas toujours conscient.
Bien sûr, un tel choix risque de limiter les ambitions collectives ; par chance, il y a aura toujours d’autres candidats pour le rôle.
Alors, est-ce le rôle du N+1, du DRH, d’un coach, que de pousser ce jeune cadre ou de lui administrer une dose d’ambition avec plusieurs rappels ?
Parfois, plus on insiste et plus ça résiste (lien article) : le non-aspirant à l’ascenseur hiérarchique muscle intérieurement ses arguments pour ne pas y aller, à chaque fois qu’on lui donne une bonne raison de grimper. A la longue, ce non-candidat pourra sans difficulté compléter sa liste des “20 Avantages à Rester Numéro Deux” : on est tranquille en n°2, pas trop de responsabilités, on est guidé, jamais trop exposé etc.
Parfois en revanche, la modestie dans l’ambition cache une position ambivalente, faite d’aspirations et de freins qui les contredisent : “J’aimerais bien évoluer, mais…”
Par exemple, cette quadra s’interroge :
“Cela fait plusieurs fois que je laisse passer des opportunités de promotion. Et ça commence à me questionner. La première il y a 3 ans, je pensais que c’était trop tôt. L’an dernier, un poste s’est libéré qui me tentait, mais je ne me sentais pas les épaules. Et là, il y a deux mois, c’est mon N+1 qui m’a annoncé qu’il partirait en fin d’année, et qu’il me verrait bien reprendre le poste. Mais je n’ai pas été fichue d’aller le voir pour échanger sérieusement sur cette idée ! Pourtant je ressens l’envie d’évoluer, j’ai besoin d’apprendre de nouvelles compétences, de prendre plus de responsabilités, c’est important pour moi.”
Quand une personne se sent dans l’ambivalence face à des perspectives d’évolution, elle peut faire son “devis du changement” pour y voir plus clair.
Faire le devis du changement
Revenons à cette cadre. Il sera intéressant de questionner précisément les freins, les peurs qui l’animent face à une hypothèse d’évolution. Deux élans contraires se disputent en elle, l’un qui la pousse à évoluer, l’autre qui la retient pour la protéger. Elle rebondit entre ces deux élans, sans se décider puisqu’aucune des deux perspectives ne la satisfait pleinement (ni rester à ce niveau, ni progresser).
Comment pourrait-elle réconcilier les deux, et satisfaire l’ensemble de ses besoins sans sacrifier soit sa sécurité, soit son épanouissement ? Et puisque nous ne vivons pas en Perfection : qu’est-elle prête à accepter, à quoi veut-elle bien renoncer, à quoi consent-elle à se confronter, pour obtenir ce nouvel équilibre ?
Par exemple, accepter de rester experte et de ne pas devenir manager, afin de préserver une certaine liberté dans l’organisation de son temps, sans prendre trop de responsabilités.
Ou alors, accepter de laisser des dossiers qu’elle maîtrise parfaitement, pour se confronter pendant plusieurs mois à un apprentissage accéléré sur un poste exigeant, avec de sujets tout nouveaux mais gratifiants ?
Ou encore, laisser son équipe qu’elle adore, et un projet qu’elle n’aura pas terminé, pour saisir l’opportunité qui se présente avec des défis qui l’attirent ?
Ce questionnement autour du prix à payer à changer, des renoncements et risques associés, je l’appelle le “devis du changement” (et du non-changement). Il est précieux pour sortir d’une attente illusoire, celle de tout avoir ou de tout préserver. Chaque fois que la décision d’évoluer reste un peu trop en suspens, ces questions autour du prix à payer et du renoncement apportent la lumière qui manquait, permettant de trancher entre y aller, ou pas. Le processus de coaching, entre autres, facilite cette maturation, et les entreprises l’ont compris : régulièrement les prescripteurs de coaching explicitent ainsi leur besoin d’une clarification de la position du salarié qu’ils souhaitent faire évoluer, “quel que soit son souhait au final, nous préférons le savoir au plus tôt pour agir en conséquence.”
Dernier point, dans les freins à évoluer certains peuvent être dépassés en y travaillant. Par exemple, la peur de ne pas être légitime à l’évolution qui leur est proposée, empêche des personnes hautement compétentes de considérer cette perspective. Elles ne s’y voient pas, elles sont même étonnées qu’on le leur propose. Il s’agit alors d’interroger l’écart ainsi révélé entre le regard sur soi (modeste, voire trop humble), et le regard de l’autre (confiant, valorisant). La réflexion, mais surtout l’action – en prenant des petits risques – permettent de faire évoluer ce regard sur soi, quand on le souhaite.
C’est ce qu’a fait le manager de Laura, en lui annonçant qu’il la voyait chef de pôle à moyen terme. Une évidence pour lui, avec ses capacités managériales et son sens de l’organisation. Au début Laura a été surprise : c’était comme si on lui proposait un costume taille 44. Erreur de casting ? Elle doutait déjà de tenir suffisamment bien son rôle actuel. Mais les feedbacks de son manager et une prise de recul l’ont amenée à se voir plus grande, avec l’envie de relever le défi.
Au fait, qui veut quoi ?
Evoluer professionnellement, progresser ou gravir les échelons, c’est un projet qui peut provenir de différentes sources :
– Un souhait personnel
– Un souhait projeté par l’entourage familial ou la hiérarchie
– Une norme que l’on a intégrée
Alors en vérité, qui veut quoi pour qui ? Et pour quoi faire ? Voilà une question centrale, qui n’est pas toujours explicitée, car certaines choses vont de soi : une personne de talent est supposée évoluer, il est logique de mettre à profit son potentiel, chacun est supposé souhaiter une promotion etc.
Celui ou celle qui obéit à des injonctions extérieures plutôt qu’à son propre désir risque de se suradapter à son environnement. C’est un moteur comme un autre, mais son énergie n’est pas si renouvelable. A l’inverse, l’élan qui nous porte vers une aspiration profonde dégage davantage de puissance.
Une manière d’interroger le qui veut quoi, serait de demander à celle ou celui qui ne se précipite pas pour accéder à une promotion de poste : c’est un problème pour qui, si vous vous contentez de rester à ce niveau poste pendant plusieurs années encore ?
Dépasser l’évidence ouvre sur l’acceptation d’un chemin plus facile, ou au contraire, la stimulation à se dépasser pour ne pas avoir de regret. Et dans tous les cas, aucune de ces deux voies n’est définitive, pourquoi ne pas en tester une pour de vrai ?
De l’ambition ou l’ambition de ?
Chose intéressante, des personnes qui démontrent peu d’ambition personnelle, peuvent en revanche manifester beaucoup d’énergie dans leur ambition de réaliser certains projets ou action.
Avoir de l’ambition, étymologiquement, c’est posséder (ou être possédé par !) un « désir passionné des honneurs, des dignités ». La notion se distingue donc d’avoir l’ambition de quelque chose : le souhait de réaliser un projet, de mener un changement. On touche là à la part d’ego dans l’ambition : d’un côté je veux grimper les échelons pour devenir plus grand, de l’autre je veux réaliser quelque chose de plus grand que moi.
Crédits : Photo de Sounak Mukherjee sur Unsplash
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