Motivation naturelle & management

Motivation. Un mot qui revient dans le discours managérial, souvent en négatif… quand elle fait défaut.La première question à se poser à ce sujet, c’est : à quoi voyez-vous que ce collaborateur manque de motivation ? Car souvent nos clés de lecture sont à l’aune de notre propre fonctionnement (horaires, nombre d’interventions en réunion, proactivité, etc.)

Ce préambule étant posé, intéressons-nous au lien entre motivation et management.

Ce sens originel du mot nous mène à une image intéressante, issue de l’équitation.

L’impulsion

Tout cavalier connaît l’importance de l’impulsion, c’est-à-dire le désir du cheval de se porter en avant, de déployer de l’énergie (étym. impetus, « élan »). Sans cette impulsion, rien ne se passe. Or, les grands maîtres de l’art équestre ont tous insisté sur le fait que l’impulsion vient du cheval lui-même : elle ne peut être forcée par le cavalier – ou alors elle sera brève et sans qualité.

François Baucher sur Partisan

En dressage où l’on cherche la qualité du geste, l’impulsion est la base. L’idée est d’avoir un cheval qui maintient de lui-même cette énergie, avec constance et volonté. Le cavalier lui, s’occupe de la développer, la canaliser, contribue à l’entretenir (notamment en ne la cassant pas !)

Revenons au manager et à la motivation (étym. motus, mouvement). Loin de moi l’idée de comparer vos équipes à une cavalerie – vous allez comprendre.
Le manager peut guider, mener ses équipes, montrer la direction du mouvement.
Mais il ne peut pas les « motiver » de manière mécanique. Ce qu’il peut faire – et c’est déjà beaucoup – c’est  susciter, renforcer, entretenir et bien gérer la motivation naturelle qui viendra de chaque collaborateur.
Cette motivation naturelle intérieure qui engage le collaborateur sur la durée, le manager ne peut que contribuer à créer les conditions qui l’entretiennent. C’est d’ailleurs un pilier du travail de coaching !

Quelques pistes de travail pour manager la motivation de ses équipes :

1. Valeurs et Sens

D’après les récentes études sur la motivation, voilà l’axe le plus puissant pour favoriser la motivation.
Voyez à ce sujet le discours de Dan Pink, conseiller en carrière.

Le sens : c’est la direction mais aussi la signification des actions, des projets. Parfois ce sens est mal communiqué dans l’entreprise (lire l’article).
Les valeurs : c’est ce qui nous porte, au nom de quoi chacun travaille, ce qui est important à nos yeux. Une valeur forte peut faire oublier toutes les contingences matérielles et les besoins des individus ; elle stimule l’engagement.

A vous :

• Quelles valeurs affiche votre entreprise? Sont-elles explicites ?
• Donnez-vous du sens aux projets de votre entreprise ?
• D’après vous, ces valeurs et ce sens favorisent-ils la motivation des équipes ?
• Etes-vous un leader inspirant ? découvrez vos qualités de leader

NB : valeurs et sens touchent à l’identité d’une personne, c’est pourquoi elles sont déterminantes sur sa motivation. A ce sujet vous en lirez davantage dans Niveaux logiques de la conscience : de l’action au sens

2. Besoins immatériels

L’humain retrouve au travail ses besoins vitaux, matériels et immatériels : besoins physiologiques et de sécurité, besoin d’appartenance et de reconnaissance.

Les besoins matériels seraient davantage à considérer comme des freins s’ils ne sont pas satisfaits, que comme de réels moteurs.
Le management « ancienne école » s’appuyait beaucoup sur ces besoins. Aujourd’hui la motivation vient davantage du sens et des valeurs, comme nous venons de le voir. On peut considérer que certains besoins, immatériels, y sont reliés, comme l’appartenance, la reconnaissance ou le développement de soi.
ex : le statut de cadre, un titre officiel valorisant, une place dans l’organigramme peuvent répondre à un besoin de reconnaissance.

A vous :

• Comment répondez-vous à ces besoins chez vos collaborateurs ?
• Les expriment-ils ? Sous quelle forme ?
• Voyez-vous le lien avec leur motivation ?

3. Drivers (Messages contraignants)

Nous avons présenté les Drivers ou messages contraignants.

Rappelons-les : Dépêche-toi / Fais plaisir / Sois Fort / Sois Parfait / Fais un effort.
Nous les prenons ici pour leur qualité intrinsèque et non leur excès.
Quel lien avec la motivation ? Les Drivers sont par définition ce qui nous pousse à agir, nous met en mouvement.

Pour aider cette mise en mouvement, vous pouvez adapter vos choix et votre communication aux Drivers de vos collaborateurs.

Comment ?

Ex :

• Jeanne est une « Dépêche-toi » enthousiaste. Elle aime travailler dans des délais courts et montrer sa réactivité. Si vous lui confiez des dossiers qui demandent ces qualités, elle sera plus motivée… que si vous lui demandez un travail minutieux pour un délai plus long.
• Philippe, lui, aime par-dessous tout rendre un travail sans défaut et prend plaisir à s’appliquer longuement ; en insistant sur l’importance d’être irréprochable avec tel client très exigeant, dans un vrai challenge de rigueur et de qualité, vous éveillerez toute la motivation de ce « Sois Parfait ».

Jeanne et Philippe se sentent probablement utiles et efficaces dans cette tâche que vous leur confiez. C’est ce qui développe leur motivation.

A vous :

• Quel collaborateur voyez-vous s’animer dès qu’il faut rendre quelque chose pour « hier » ? C’est à lui qu’il faut faire appel pour les urgences. (Dépêche-toi)
• Quel collaborateur a les yeux qui brillent quand vous demandez que le résultat soit « nickel » ? (Sois Parfait)
• Qui pouvez-vous envoyer chez un client qui a besoin d’écoute patiente et de disponibilité ? (Fais Plaisir)
• Comment pouvez-vous mettre l’accent sur ce qui fera vibrer chacun, en fonction de son driver ?

Bien sûr la réalité est plus complexe, nous sommes tous un mélange de ces drivers ; cette piste vous propose simplement de connaître un des moteurs de vos collaborateurs, po
ur une judicieuse répartition des tâches et une meilleure communication.

4. Objectifs atteignables et plan d’action

(Se) fixer des objectifs est une des clés de la motivation.
Nous l’avons tous expérimenté quand il s’agit de produire un travail… ou de réaliser un chiffre d’affaires sur l’année.
L’objectif c’est un but vers lequel on tend, et ce sont aussi les étapes vers ce but. Un objectif lointain flou et sans étapes intermédiaires n’est pas motivant.

exemple typique : une vision pure de dirigeant sans traduction en plan d’action concret compréhensible par les équipes

Par ailleurs l’objectif motive s’il est atteignable, s’il est un challenge… pas une barre placée trop haut qui démobilise.
Voilà une autre subtilité du coaching, l’art de jouer sur le juste niveau de challenge pour faire sortir le coaché de sa zone de confort sans le faire passer en zone de panique.

exemple typique : un objectif de marge brute hors de portée, imposé à l’équipe commerciale malgré ses protestations.

5. Confiance

Last but not least, pierre angulaire du management : la confiance.
Confiance en soi du collaborateur, qui croit en ses propres capacités, mais aussi confiance du manager qui le responsabilise. Et enfin confiance réciproque du collaborateur dans son manager.

La confiance en soi rend l’action possible.
Elle donne l’envie d’avancer même quand une part du chemin n’est pas éclairée.

La confiance d’un manager responsabilise et valorise, l’autonomie ouvre à l’action.

ex : rappelons-nous Félix dans Formuler des demandes claires : il était volontaire pour faire le travail demandé, mission que son manager lui a confiée officiellement. Il est donc motivé à le faire, il se sent responsable de la bonne réalisation de cette mission.

Conclusion

Bravo, vos collaborateurs sont motivés et engagés dans leur rôle : vous n’avez qu’à canaliser cette belle énergie et l’entretenir. Surtout ne pas l’altérer – car sur ce point vous avez du pouvoir en tant que manager !

Tiens, justement : si vous cherchiez à réduire la motivation de vos collaborateurs, que pourriez-vous faire de plus efficace ?
Vos réponses serviront de points de vigilance dans votre management !

Quelques idées, comme ça :

• Donner trop de travail
• Ne dire que ce qui ne va pas
• Ne jamais encourager
• Changer de cap sans cohérence
• Ne pas communiquer sur les objectifs

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