Vous managez une équipe, et vous avez l’impression de dépenser beaucoup d’énergie pour l’animer. Ou alors, les tâches ne sont pas faites, vous sentez un désengagement. Une sorte de résistance passive, silencieuse. Comment décoder cette situation ? Que faire pour réveiller motivation et engagement ?
Une équipe qui reste passive
La situation : vous animez une réunion avec votre équipe, et quand vous cessez de parler, vous entendez littéralement les mouches voler. Vous vous adressez à l’équipe, elle reste sans réaction. Nul éclat dans l’oeil, bras croisés ou pire, les yeux glissent régulièrement vers les smartphones où défile une actualité bien plus passionnante que la vôtre. Vous modulez le ton, variez les sujets, posez une question : silence du Choeur, vos paroles ne trouvent aucun écho. Allo ?
Ce qui se passe : vous n’avez pas de feedback.
Ou plutôt : vous n’avez pas le feedback souhaité. Car Zéro Réponse EST une forme de réponse.
Tout est communication, ou comme le disaient les pères de l’Ecole de Palo Alto, Gregory Bateson et Paul Watzlawick notamment, « On ne peut pas ne pas communiquer. »
A vous, manager, de considérer sans grommeler ce feedback silencieux et de le décrypter pour sortir de l’impasse. Ceci après avoir vérifié que, par exemple, vous avez formulé une demande claire.
Etape 1 – Comprendre la passivité de son équipe
Réponses possibles : l’équipe fait de la résistance passive, elle manifeste là un désintérêt, une lassitude ou un désaccord. Un manque de motivation, d’envie.
En langage de manager, « ils sont désengagés ou démotivés ».
A la (dé)motivation individuelle s’ajoute un effet de groupe ; puisque personne ne parle… personne ne parle. Le désengagement serait contagieux.
Etape 2 – Action : suspense, nous y viendrons.
Quand le manager prend tout en charge
Autre situation : vos collaborateurs ne font rien sans vous. Ils attendent tout de vous, manager MAMA’ger. Il faut leur couper les tâches dans l’assiette, en petits morceaux faciles à avaler. Sinon ils jettent la fourchette (et vous l’éponge).
Un jour j’ai entendu un manager dire que sa relation à son équipe relevait du « baby-sitting ».
Les faits :
- il faut les relancer chaque fois pour un travail, une réponse
- et repasser plusieurs fois les messages
- vous en déduisez qu’ils ne sont pas responsabilisés, pas moteurs, pas autonomes
- et vous vous épuisez à les mettre en action.
Un joyeux cercle vicieux s’installe : plus vous en faites, moins ils prennent d’initiative. C’est ce qu’on appelle une boucle systémique, et la bonne nouvelle, c’est que ça se soigne on peut la faire changer !
Livrés à eux-mêmes, ils retournent sur Facebook et s’échangent des vidéos Youtube.
Ils attendent le déluge – ou un leader coercitif ?
Le manager ne peut porter son équipe
Une équipe passive n’est ni réactive ni proactive, elle est hors jeu.
C’est un peu comme en judo : nous avons besoin de l’énergie de l’autre pour interagir, difficile d’avancer si votre partenaire s’évertue à fuir l’échange.
Un manager dans son rôle de « courroie de transmission » entre dirigeant et équipes, a besoin d’un retour de part et d’autres. Une nécessaire dynamique qui relance les échanges, crée un mouvement porteur. Sans cela, son rôle devient laborieux et vite démotivant.
Conséquences possibles pour le manager :
- 4 fois plus de travail (délègue moins, fait plus, et travail de relance)
- Stress (car il n’a pas les moyens d’atteindre ses objectifs)
- Perte d’énergie
- Emotions négatives (colère, agacement, incompréhension, questionnement, frustration, solitude…)
- Rejet de l’équipe, isolement
- Difficulté à rendre des comptes à sa direction
- Découragement et démotivation, plus envie de manager
Concrètement quand des collaborateurs jouent la résistance passive, le manager cumule des points pour le gros lot Burn-Out.
Locomotive sans train, perd son entrain (proverbe kolibri).
Changer d’approche face à la résistance passive
Comment sort-on de ces situations de résistance passive ?
En sortant d’un fonctionnement répétitif qui ne fonctionne pas.
Comme l’a dit Paul Watzlawick* :
En faisant toujours plus de la même chose, on obtient toujours plus de la même chose.
Même si vous jugez que le problème ne vient pas de vous, vous pouvez décider où cela va ;)
Il faut donc changer vraiment d’approche et en l’occurrence, de style de leadership, même temporairement ! Le but est d’expérimenter et observer ce que cela change.
Vous êtes un Manager plutôt Directif ?
> Testez un peu de Leadership Collaboratif, en vous recentrant sur l’équipe et sa cohésion, pour revenir ensuite à la poursuite des objectifs.
ou bien introduisez du Leadership Visionnaire pour donner du sens et favoriser l’engagement.
La question du sens au travail se pose de manière plus critique en ce 3e millénaire
Vous avez un style participatif ?
> Donnez quelques temps dans un peu de leadership directif, pour voirPour connaître votre style principal, découvrez les 6 styles de leadership d’après les travaux de Daniel Goleman.
6 styles de leadership, 6 approches différentes
Donne le pourquoi, le sens, la vision, le cap et laisse faire
Aide les collaborateurs à developper leurs forces et résoudre leurs faiblesses
Développe les interactions dans l’harmonie, cherche à satisfaire les besoins de l’équipe
Pacificateur, créateur d’harmonie, appelle les idées de tous
Montre l’exemple d’un haut niveau de performance, et attend le même standard de ses équipes.
Il sait ce qu’il veut et dirige avec autorité. Il impose parfois sans expliquer, et peut user de menace s’il n’est pas suivi immédiatement.
Ces styles ne sont pas des types fermés mais des tendances à combiner.
Source : Daniel Goleman, Richard Boyatzis et Annie McKee, Primal Leadership
A vous ! Questions de coach
Quelles résistances passives constatez-vous dans vos équipes ?
- D’après vous quelle en est l’origine ?
- Vous souhaitez lever ces résistances : quel premier changement pouvez-vous apporter ?
- Que pouvez-vous faire de facile et rapide pour enclencher un mouvement ?
La réponse est en Vous !
Et pour passer à l’action, pensez au Coaching.
Lire aussi :
> Comment manager en suscitant la motivation naturelle des équipes
> La motivation intrinsèque et extrinsèque
Photo : wikiality.wikia.com
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2 Commentaires
Difficulté de trouver l’impact des réactances et des résistances dans le coaching.
Définitions approximatives :
Résistance frein par rapport à son cadre de référence ses valeurs, pour avancer dans le coaching
Réactance ce qui se met en place dès que l’on a perçu que sa liberté risquait d’être diminuée.
Après avoir lu ces 2 définitions, je ne vois pas vraiment concrètement à quel moment on peut repérer RÉACTANCE et /OU RÉSISTANCE en coaching.Venant de nous, et/ou de notre client.
Merci de votre retour éclairé !,
A bientôt ,
Merci
Bonjour Guillermin,
Merci de votre commentaire.
Vous posez là une question d’expert, je serais bien en peine de vous répondre de manière éclairée et laisse avec plaisir des coachs plus expérimentés y répondre, s’ils le veulent.
Je vous remercie pour cette ouverture sur la réactance, c’est très intéressant.
Mon article parlait seulement de la résistance passive rencontrée par les managers chez certains collaborateurs.
Pour répondre en restant dans le cadre de l’article, je trouve pertinent de s’interroger
sur la réactance de la manière suivante :
quand, en tant que manager, je perçois une réaction de refus / résistance chez mon collaborateur, est-ce que dans ma manière de demander (ou dans l’objet de ma demande) je n’ai pas créé un sentiment de privation de liberté ?
Cela rejoint en partie la question de l’autorité,
voir https://kolibricoaching.com/leadership/autorite-vos-desirs-sont-des-ordres/
ainsi que la question de l’obéissance que je traite dans mon prochain article (prévu le 16/04), mais aussi la question de l’ouverture des choix.
En coaching, on cherche à ouvrir les choix de la personne accompagnée, afin qu’elle soit la plus libre possible de choisir la solution qui lui convient le mieux. On devrait donc, me semble-t-il, créer le moins possible de réactance.
Question : peut-on manifester une réactance à l’égard de ses propres choix ?
ex : je prends seule la décision de changer un comportement, une partie de moi n’est pas d’accord car cette décision me prive d’une certaine liberté ; se manifeste alors une réactance qui me pousse à rétablir ma liberté en maintenant mon comportement à l’identique.